「モヤモヤ り〜だぁ〜ず」とは…… 本日の相談者：IT系マネージャー 「会社の経営ビジョンが示され、それに基づき従業員個人の評価指標も変更されました。しかし、古株の社員の中には『新しいビジョンに共感できない』と堂々と公言する者もいます。
ビジョンが浸透するまで時間がかかるのは仕方がないとして、このままでは若い社員にも悪影響がでそうで困ります。共感できないなら正直、会社を辞めてほしいとさえ思ってしまいます」。
アドバイスしてくれるのは……
そわっち（曽和利光さん）1971年生まれ。人材研究所代表取締役社長。リクルート、ライフネット生命保険、オープンハウスにて人事・採用部門の責任者を務めてきた、その道のプロフェッショナル。著書に『人事と採用のセオリー』（ソシム）、『日本のGPAトップ大学生たちはなぜ就活で楽勝できるのか？』（共著・星海社新書）ほか。
人は急激で大きな変化は嫌う
よく「人は変化を嫌う」と言われており、今回のご相談もそのひとつの事例のように見えます。
しかし、一方で、人類がこれまで地球上で繁栄してきたのは、生物の中で最も変化に対応してきたからであり、「人は変化を好む」側面もあります。
急激で大きな変化は嫌うかもしれませんが、十分に順応する時間や機会がありさえすれば、本来的には新しいビジョンに対してもポジティブになれていたかもしれません。
ビジョンの変更がどのようなものだったのかはわかりませんが、変化の方向性が間違えていないのであれば、変化をスモールステップに分けて、少しずつ慣れていってもらえれば良かったのに……と残念な気がします。
良いビジョンでも説明の仕方によっては共感されない
「ビジョンに共感ができないのであれば辞めろ」というのは、究極的には真理だと思います。
しかし、ちゃんと説明すれば、最終的には共感してもらえるのに、単なる説明の手順の拙さで共感が得られないときに、「そういうやつは出ていけ」というのは乱暴です。
今の会社にとって必要で、一定の合理性のあるビジョンなら、しっかり説明すれば、人は適応していくものです。もし、適切な手順で説明をしているにもかかわらず、それでも共感を得られないのであれば、それはそもそもビジョンがダメなのかもしれません。
逆に「良いビジョンなのになぜ共感されない」と思うなら、やはりそこは説明の仕方が悪いと思うべきでしょう。
人はwhatではなくwhyに動かされる
さて、企業組織に変革を起こす方法について研究した有名な理論にジョン・P・コッターの8ステップのチェンジマネジメントプロセスというものがあります。
そこでも最初のステップとして、まずは「危機感を生み出す」ことが必要であるとされています。そもそも「なぜ、変化をしなくてはいけないのか」という意識の準備を行うために、従業員に対して変化をすることで大きなチャンスが待っており、変化をしなければ逆にピンチに陥る可能性があることを示すということです。
『WHYから始めよ！』（日本経済新聞出版）の著者サイモン・シネックの言うように、「人はwhatではなくwhyに動かされる」のです。
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