20代から好かれる上司・嫌われる上司 Vol.47
2021.07.16
LIFE STYLE

「経営の説明責任が足りない」と愚痴る上司は20代から呆れられる

 「20代から好かれる上司・嫌われる上司」とは……

日本はトップダウンの国か

「和を以て貴しとなす」と聖徳太子が十七条の憲法でのたまったように、もともと日本は「独裁者」が嫌いな国ではないかと思います。

強烈な創業者やプロ経営者のトップダウンによって動く組織はニュースなどで目立つのですが、うまくいっている日本の会社では、トップは良い意味でも悪い意味でも「御神輿」になって誰かに担がれて象徴となっています。そして、それを担ぐ中間層が実質的には最前線の現場から情報を集めて、戦略を考え、実行しているケースを多く見ます。

トップは組織に一体感をもたらしたり、最終的に責任を取ったりする存在で、実質的に組織を動かしているリーダーは中間層というのは日本のスタイルなのではないでしょうか。

そもそも聖徳太子も天皇ではなく、推古天皇を補佐する摂政でしたから。

明治維新もトップダウンで動いていたわけではない

考えてみればたかだか150年ちょっと前でしかない明治維新も、ミドルアップダウンで成し遂げられたものではないでしょうか。

明治天皇の父、孝明天皇は国を列強から守るためにさまざまな観点から外国を打ち払う攘夷を唱えていましたが、当時の江戸幕府の大老・井伊直弼は勅許を得ないまま自らの責任で日米修好通商条約を締結しました。

その後、孝明天皇には倒幕の意思はなかったようなのですが、薩長が「天皇の意志を奉じて行動するのだ」と、実際には藩が自らの意志で倒幕へと動き、戊辰戦争を経て、明治新政府樹立へとなります。

そして、その流れを考え、実行していったのは、各藩のトップではなく、西郷隆盛や大久保利通、坂本龍馬などの下級武士(≒ミドル)であったわけです。彼らはトップを立てつつも、自ら動いていた人々でした。

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トップダウンでもボトムアップでもなく、ミドルアップダウン

そのような組織のあり方を経営学の世界で、野中郁次郎先生は「ミドルアップダウン」と表現されていました。

トップダウンは機動力やスピード感という点で優れているものの、トップの指示がなければ組織は止まる。一方ボトムアップは、現場に権限委譲するためモチベーションの維持や現場感覚の吸い上げはしやすいのですが、組織としてバラバラになったり、スピード感に劣ったりする恐れがあります。

これらの問題を解消する方法がミドルアップダウンというわけです。ちなみに野中先生によれば、超トップダウンに見えた故スティーブ・ジョブズが率いたAppleも、実はチームをベースに、チームとチームを連動させて組織をつくっていたそうで、このミドルアップダウンというスタイルは日本だけでなく普遍的な組織の良いあり方なのかもしれません。

日本の組織の中核はミドル

ともあれ、日本の組織の中核は今も昔もミドルなのです。現在もコロナ禍の中、会社の経営が混沌としているところも多いことでしょう。

トップから出される方針も、明治維新で言えば「攘夷」ぐらいの曖昧さで、「まずは社員の雇用維持」とか「今はじっと耐える時期」とかかもしれません。

しかし、トップからの方針など、これぐらいで十分であり、むしろ細かいところまで言わずに曖昧な大きな方針のみ定めて、あとは中核であるミドルにその力を発揮してもらうほうがいいのではないでしょうか。

ミドルはトップの掲げる方針(理想)がどこまで現場(現実)と近いのか、それとも乖離しているのかを見極め、実効性の高い策を用いて実行をしていく役割なのですから。

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若手はミドルにこそ説明責任を求めている

それなのに、その中核であるミドルたちが「トップは経営の説明責任を果たしていない」と言っていては、現場の若手たちに呆れられてしまうかもしれません。

トップは大きな方針を示して組織の一体感の源となっていただき、最終的な責任を取ってもらえればそれでよい。ミドルにこそ、大きな方針の具体的な戦略・戦術への落とし込みが期待されているのです。

トップの考えを具体的な行動へと翻訳して、現場に浸透させつつ、現場の意見や不満を汲み上げてトップの方針を修正していくといった、トップダウンとボトムアップを同時に行いつつ、組織全体を共鳴させるのがミドルの役割なのです。

自分の意志を入れないのであればミドルなどいらない

そういうミドルアップダウンを行わないミドル≒中間管理職は組織にとって不要です。トップと現場の間に生じるズレを埋めて解消することこそが役割なのに、それをしないのであれば、ただの伝言係に過ぎません。

また、トップの方針が曖昧だからこそミドルが「自分の意志」をそこに入れることができるのに、それをしないというのはなんともったいないことでしょうか。

ミドルはよくトップと現場の「板挟み」にあって大変な立場だと言われますし、確かにミドルアップダウンは負荷のかかる仕事です。しかし、考えようによっては、自分たちが会社を動かしている中核であり、自由に考え、自由に動いてよいわけです。

頭の中に自らを囲う檻を作るのではなく、自分たちは自由なのだと認識し、大胆に組織を動かす勇気と覚悟を是非持ってください。20代も自ら考えるミドルに期待しているのですから。

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「20代から好かれる上司・嫌われる上司」とは……
組織と人事の専門家である曽和利光さんが、アラフォー世代の仕事の悩みについて、同世代だからこその“寄り添った指南”をしていく連載シリーズ。好評だった「職場の20代がわからない」の続編となる今回は、20代の等身大の意識を重視しつつ、職場で求められる成果を出させるために何が大切か、「好かれる上司=成果がでる上司」のマネジメントの極意をお伝えいたします。
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組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス
『組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス』(ソシム)
曽和利光=文
株式会社 人材研究所(Talented People Laboratory Inc.)代表取締役社長
1995年 京都大学教育学部心理学科卒業後、株式会社リクルートに入社し人事部に配属。以後人事コンサルタント、人事部採用グループゼネラルマネジャーなどを経験。その後ライフネット生命保険株式会社、株式会社オープンハウスの人事部門責任者を経て、2011年に同社を設立。組織人事コンサルティング、採用アウトソーシング、人材紹介・ヘッドハンティング、組織開発など、採用を中核に企業全体の組織運営におけるコンサルティング業務を行っている。

 
石井あかね=イラスト

# 20代から好かれる上司・嫌われる上司# トップダウン# 説明責任
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