20代から好かれる上司・嫌われる上司 Vol.26
2020.09.11
LIFE STYLE

明確な目標設定がモチベーションを上げると信じる上司は20代から疑われる

明確な目標設定がモチベーションを上げると信じる上司は20代から疑われる

「20代から好かれる上司・嫌われる上司」とは……

8割の企業が目標管理制度を導入しているが

2018年に労務行政研究所が大手企業を中心に440社に対して行った調査によれば、約8割の企業が目標による管理制度を導入しています。このような状況では、日本の企業で働く多くの人が「評価は目標の達成度によって決まる」「まず、明確な目標を立てなくては、評価などしようがない」と考えてもおかしくありません。

しかし、そもそも90年代以前は評価制度として目標管理4割に満たない導入状況でしたし、ここ数年でも外資系企業やIT企業を中心に目標管理による評価制度を廃止・改変する動きがあります。

さて、報酬を決めるための評価を行うために、明確な目標を設定することは必要なのでしょうか。

 

もともと必ずしも評価制度を指すものではなかった

目標管理を提唱したドラッカーなどもともとの意図などをたどっていくと、本来の目標管理=MBO(Management By Objective and Self-Control)とは、ビジネスを回すマネジメントや人材育成の仕組みであって、評価制度を指すものではないようです。

特に、省略されがちですが、最後に“Self-Control”とあるように、細かい個別具体的な行動レベルで指示をするのではなく、大まかな目標を掲げて、具体的な行動についてはある程度の自由度を与えることによって、社員の自律性や創造性を促進するのだという思想が見えてきます。

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目標管理が自律性や創造性を阻害している例も

ところが、さまざまな会社で人事コンサルティングをさせていただいている私の知る限りにおいては、残念ながら目標管理制度は逆に社員の自律性や創造性を喪失させている可能性があるのではないかと思います。

具体的に言うと、「期初に立てた目標の達成度によって評価をする」ことで、目標自体が目的化(本来は顧客への価値提供や事業の発展が目的)していわゆる「ノルマ主義」に陥ったり、期中の環境の変化に柔軟に対応することを妨げたり、目標外のことにチャレンジする意欲を減退させたり、目標を達成したあともさらに努力を続けるモチベーションを削いだりしているケースが多く見受けられるのです。

 

メリットがあるから目標管理は導入されている

もちろん、目標管理自体が悪いわけではありません。例えば、会社や事業が達成したい目標を適切に分解して、それを受け持つ個々の社員の目標として分配することで、社員に全体最適な行動を促すことができます。

仕事の抜け漏れも減り、個々の社員がそれぞれの目標を達成することで、会社や事業の目標も達成されることになります。

このように、目標管理を行うこと自体には当然ながらメリットがあり、だからこそこれほどの企業に導入されているわけです。ただ、このメリットと、上述のデメリットのバランスが、崩れてきている会社が多くなってきたのではないかということです。

 

環境が曖昧なら、目標も曖昧に

それは、言うまでもなく、昨今の企業を取り巻く環境が曖昧であるということに起因しています。

どんな変化が起こるかわからないのに、半年や1年背負っていく目標を明確にしていくと、先の述べたような自律性や創造性の阻害の問題のほうが大きくなってしまいます。目標を曖昧にして、具体的な行動や数字ではなく、抽象的な方向性にすれば、環境の変化に応じて、各社員は自分で個々の行動を自律的に変えていけばよいのです。

当然、営業職やモノ作りの技術職など、明確な目標(売上や作業内容・工程数等)を掲げても問題ない(もしくはそのほうがよい)職種もありますが、皆さんの会社にある仕事では、いかがでしょうか。

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「曖昧な目標」でマネジメントができないのはなぜか

社会全体で見てみれば、曖昧な目標の中で柔軟に創造的に動いていくほうがよい仕事がどんどん増えているように思えます。だから目標管理を止める会社も出てきているのでしょう。それなのに、なぜ今も多くの人が目標に明確性を求めるのでしょうか。

私が思うその理由のひとつは上司の皆さんが、曖昧な目標の中だと部下に自信を持って評価できないからです。実効性や正当性は別として、明確な目標を置いて、その達成度で評価を行うのは比較的簡単です。

一方、曖昧な方向性だけを上司と部下で握っておいて、事後的に「頑張ったな」「もう少しだな」と評価しても納得してもらえる前提は、上司と部下の間の信頼関係です。そこに自信がないために、明確な目標を作ろうとする心理が働くのです。

 

「あなたがそう言うなら仕方がない」と言ってもらえる上司に

もし、上司が部下の現状、つまりその性格や能力、キャリアの志向、今背負っている仕事の重さ、感じているストレス、具体的に日々やっている努力、などなどについてきちんと把握しているならば、曖昧な目標や方向性の中での評価であっても、「ここまで自分を知ってくれているあなたがそう言うならその評価は納得せざるを得ない」と思うのではないでしょうか。

実際、明確で具体的な目標を立てずとも、抽象的な評価の観点のみを握っておいても事後評価に問題が起こっていない会社はいくらでもあります。そしてそこには上司部下の間の信頼関係が必ず存在しているのです。

明確な目標を示せば、評価の際に「グウの音」も出ない状態は作れます。しかし「グウの音」も出ないことと「納得している」ことはまったく別です。目指すべきは、もちろん後者です。そうであれば、必ずしも目標は明確化する必要はなく、その代わりに、日々の仕事を通じて信頼関係を磨いていくことこそが本質なのではないでしょうか。

 

連載「20代から好かれる上司・嫌われる上司」一覧へ

「20代から好かれる上司・嫌われる上司」とは……
組織と人事の専門家である曽和利光さんが、アラフォー世代の仕事の悩みについて、同世代だからこその“寄り添った指南”をしていく連載シリーズ。好評だった「職場の20代がわからない」の続編となる今回は、20代の等身大の意識を重視しつつ、職場で求められる成果を出させるために何が大切か、「好かれる上司=成果がでる上司」のマネジメントの極意をお伝えいたします。
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組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス
『組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス』(ソシム)
曽和利光=文
株式会社 人材研究所(Talented People Laboratory Inc.)代表取締役社長
1995年 京都大学教育学部心理学科卒業後、株式会社リクルートに入社し人事部に配属。以後人事コンサルタント、人事部採用グループゼネラルマネジャーなどを経験。その後ライフネット生命保険株式会社、株式会社オープンハウスの人事部門責任者を経て、2011年に同社を設立。組織人事コンサルティング、採用アウトソーシング、人材紹介・ヘッドハンティング、組織開発など、採用を中核に企業全体の組織運営におけるコンサルティング業務を行っている。

石井あかね=イラスト

# 20代から好かれる上司・嫌われる上司# 目標設定
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