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職場の20代がSNSに「上司にキレられた。辞めたい」と書いてた

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職場の20代がわからないVol.1
30代~40代のビジネスパーソンは「個を活かしつつ、組織を強くする」というマネジメント課題に直面している。ときに先輩から梯子を外され、ときに同僚から出し抜かれ、ときに経営陣の方針に戸惑わされる。しかし、最も自分の力不足を感じるのは、「後輩の育成」ではないでしょうか。20代の会社の若造に「もう辞めます」「やる気がでません」「僕らの世代とは違うんで」と言われてしまったときに、あなたならどうしますか。ものわかりのいい上司になりたいのに、なれない。そんなジレンマを解消するために、人材と組織のプロフェッショナルである曽和利光氏から「40代が20代と付き合うときの心得」を教えてもらいます。

20代を理解できないオッサンは、経営できない時代

はじめまして、人事コンサルティング会社人材研究所代表、曽和利光と申します。昔、心理学者ユングが言った「人生の正午」40歳をとうに超えた立派な中年=オッサンですが、企業の新卒採用や若いベンチャーの人事をたくさんサポートしていることもあり、今の20代の職場での生々しい言行やそれに翻弄される我々世代の狼狽を目にする日々を過ごしています。

オッサン曰く「今の20代はわからない」と。しかし、人類はこんな短期間で生物的に進化しているわけもなく、表現の仕方はともあれ、どんなことに何を感じるか、喜怒哀楽の基本的なところは変わらないと思っています。また、世は少子高齢化。20代は、1歳毎の人口で我々団塊Jr.世代の約半分しかいません。若者は希少人材です。彼らを理解できずしては、経営もマネジメントもマーケティングも何もかも厳しい。そこで微力ながら、若者理解のためのヒントとなる話を、私の経験を通じて少しでも提供できればと思います。

そもそも日本人はネガティブフィードバックが嫌い

さて、今回のテーマは「叱責」です。若者が慣れない仕事において先達から指導を受けることはいつの世でもあることです。ただ単に知識やノウハウを提供することもあれば、ダメ出しをして改善点を指摘することもあります。後者が今回のテーマです。タイトルのように、たいして酷い叱責をしたつもりでないのに、20代に過剰に反応されたと感じる人も多いのではないかと思います。この問題について考えてみましょう。

さて、まず申し上げたいのは、世界的に見て、日本人というのは、そもそも直接的なネガティブフィードバックを嫌う国民だということです。エリン・メイヤーの『異文化理解力』(原題:THE CULTURE MAP)によれば、国民性を測る8つの軸の中にネガティブな評価を直接的に伝えて欲しいか、間接的がよいかというものがあるのですが、日本はタイなどと並んで圧倒的にネガティブなことは「間接的」に伝えて欲しい国でした。恥をかいたら切腹したという武士の文化なのかわかりませんが、公衆の面前でネガティブフィードバックを直接的に受けることで、恥をかかされることは大嫌いなのです。実際、オッサンの私も大嫌いです。

どこまでが「公」なのか。世代によって大きく異なる感覚

では、どんな問題があっても、優しくせよ、甘くせよ、ということなのか。私が申し上げたいのは、そうではありません。中年世代と若者との間で何故この問題が生まれているかというと、私は、どこまでが「公」なのかというところが違うからだと思います。逆に言えば、どこまでが「内」かです。おそらく、我々オッサン世代と若者ではこの範囲が異なるのです。

オッサン世代は、音楽でもマンガでもメガヒットが生まれた時代を過ごした世代で、文化的背景に多くの共通点を持つことによる一体感を持っている世代です。会社に入っても、同期は仲間、もっと言えば社員は家族(これはもう言い過ぎですが)とシンプルに考え、「内」の範囲が広く、職場は「内」なのです。

ところが、20代の若者はそうではない。価値観も趣味も生育史も個別性が高くなり、「若者」とそもそも括ることすら違和感があるぐらい多様性に富む世代です。同期だからだとか、同じ部署だからとかだけで、いきなり「内」になる世代ではありません。細分化されたコミュニティだけが「内」であり、それ以外は全部「外」=「公」。そういう人が20代には相対的に多い。だから、我々世代が「内」と思って何でも腹を割って話してよいと勝手に思っている職場も、若者には「公」であり、口調はいくら丁寧でも「公」の前でネガティブフィードバックされた20代が心外に感じてもおかしくありません。

教育は「個性化」「分化」のプロセス

つまり、若者が職場を「内」だと思えるようにするということが解決策だと思います。事実でもないのに「そういう風に思わせろ」ということではありません。私は、会社は実は同質性が高い「内」だと思っています。それをわかってもらえばよいだけです。

若者が受けてきた教育のプロセスは、個性化のプロセスです。これはいつの世でもそうです。小中学校では文化的統一感や意思疎通を図るために、共通言語として英数国理社を習います。みんな「アンパンマン」「しまじろう」「ドラえもん」です。そして徐々に、専門職を志向したり、文系・理系に分かれたり、法学部や医学部のように職業に直結するような学問を選んで、皆一緒だった同世代の人たちと分かれていきます。大学は分化が最大化し、まさに個性を発揮する、できる時代なわけです。

職場は「似た者同士の集まり」なんだと、20代にわかってもらうことが大切

ところがそれが就職活動で激変します。個性的に分化していった人々は、また就活というシステムで「適材適所」という名のもと、企業という特定の価値観を同じく信じる人々が集まる組織にそれぞれ入っていきます。つまり、それまでいろいろな場所で磨かれて分化していった人々が、価値観やスキルなどを軸として、再度「似た者同士」で結集するわけです。このことの良し悪しは別として、20代はそれをあまり実感していないようです。企業もその実態と異なり、「個性重視」とか言っているので、実感しないのも仕方ありません。

もちろん個性は大事ですが、ひいてみれば、いろいろな会社が「求める人物像」を掲げて「似た者同士」を集めています。だから、その事実をきちんとわかってもらえるようにすればよいのだと思うのです。職場というところは、どれだけ自分と共通点の多い、腹を割って話しても理解してくれる人が多いのか、と。やり方はいろいろですが、一番大事なことは、上司世代であるオッサンたちが、格好つけずに、自らをさらけ出す、自己開示することではないでしょうか。

文/曽和利光
株式会社 人材研究所(Talented People Laboratory Inc.)代表取締役社長
1995年 京都大学教育学部心理学科卒業後、株式会社リクルートに入社し人事部に配属。以後人事コンサルタント、人事部採用グループゼネラルマネジャーなどを経験。その後ライフネット生命保険株式会社、株式会社オープンハウスの人事部門責任者を経て、2011年に同社を設立。組織人事コンサルティング、採用アウトソーシング、人材紹介・ヘッドハンティング、組織開発など、採用を中核に企業全体の組織運営におけるコンサルティング業務を行っている。

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